PMBOK, Project Management/Gestión de proyectos

El Project Management Institute (PMI) es una organización que intenta establecer un orden y unos criterios estándares para la gestión de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.

En contraposición a otras metodologías (p.ej. las metodologías ágiles como Scrum), PMBOK se encuentra orientado a una gestión predictiva de los proyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (una vez superada una fase, no se volverá a ella), donde la necesidad/solución, el alcance y la planificación (p.ej. coste y duración de cada una de las tareas a realizar) se establece en las fases iniciales (de ahí que sea denominada gestión predictiva).

Por tanto, podríamos considerar PMBOK como perteneciente a la rama más clásica de la gestión de proyectos (al igual que el estándar complementario PRINCE2, popular en UK). No obstante, este hecho no implica que parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en combinación con otras metodologías más ágiles y flexibles.

Antes de empezar en materia es necesario establecer la definición y las características de un proyecto según el PMBOK:

  • Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).
  • Es temporal
  • Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias
  • Conlleva incertidumbre
  • Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo.

Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en las siguientes fases:

  • Inicio: Se identifica la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a cabo el proyecto.
  • Planificación:
    • Se desarrolla una solución en un mayor detalle.
    • Definición de tareas, calendario.
    • Estimación de costes en tiempo y dinero.
    • Se vuelve a plantear si es factible el proyecto.
  • Ejecución: Monitorización y ajustes a la planificación.
  • Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir

Todas estas fases, implican los siguientes procesos generales:

  • Identificar el problema o la oportunidad
  • Identificar y definir la solución idónea
  • Identificar las tareas y los recursos necesarios.
  • Preparar el calendario y la obtención de recursos
  • Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto
  • Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (toda persona que tenga un interés directo o indirecto en el proyecto): Gestión del riesgo periódico
  • Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la ejecución: Reuniones periódicas para detectar y comunicar desviaciones
  • Gestionar un cierre satisfactorio
    • Punch list: listado de tareas para poder acabar el proyecto.
    • Los miembros del equipo tienden a dispersarse dado que el proyecto se encuentra casi cerrado.

No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como por ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:

  • Motivar al equipo: Crear el clima adecuado
    • Invertir tiempo en explicar como cada función contribuye al proyecto
    • Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas de los miembros.
    • Confiar en el trabajo delegado
    • Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el camino.
    • Reconocer los esfuerzos que van más allá de lo solicitado.
    • Predicar con el ejemplo
  • Gestionar la diversidad
    • Identificar posibles objetivos personales para minimizarlos o convertirlos en objetivos grupales.
    • Buscar la cohesión del grupo (armonizar costumbres, culturas, etc.).

A su vez, aparte de los procesos internos propios de la gestión del proyecto y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del ámbito de una organización. Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la ejecución de proyectos, por ejemplo en el sector de la Consultoría y la Auditoría. Ese es el escenario más positivo, dado que toda la organización se encuentra orientada hacia la gestión de proyectos.

Sin embargo, la mayoría de empresas tienen una estructura jerárquica constituida por departamentos con funciones diferenciadas y empleados que realizan tareas específicas, cuya movilidad tiende a ser más bien esporádica. En este tipo de escenario, la ejecución de un proyecto (que como se ha establecido es temporal) con empleados internos presenta un escenario más difícil de gestionar (esta es una de las razones por las que en multitud de ocasiones los proyectos son contratados a consultoras y auditoras externas).

Esta segunda situación puede aportar empleados con “Silo Mentality”, es decir, personas cuyos objetivos se encuentran ligados a su área funcional y no al proyecto al que han sido asignados; puede que no les importe el éxito del proyecto, dando preferencia a cumplir con sus obligaciones estables de su unidad departamental. Esta problemática puede bloquear la cooperación del equipo de trabajo (horitzontal thinking).

En definitiva, el grado de madurez de la organización y los procedimientos internos establecidos pueden contribuir al éxito o fracaso del proyecto:

  • Si la organización trabaja habitualmente en proyectos, se dispone de pautas ya definidas.
  • Vías de comunicación formal: Si son muy rígidas pueden entorpecer el trabajo
  • Vías de comunicación informal (amistades, conocidos, etc.): Si son muy frecuentes puede producir desinformación

Finalmente, PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha sido exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:

  • Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto
  • Nivel II. Eficiencia del proyecto.
    • Nivel de interrupción del trabajo del cliente.
    • Eficiencia en el uso de los recursos
    • Crecimiento del número de miembros del equipo
    • Gestión de conflictos
  • Nivel III. Utilidad para el usuario/cliente final.
    • ¿Ha sido solucionado el problema inicial?
    • ¿Se han incrementado los beneficios o se ha producido ahorro real?
    • ¿El usuario se encuentra actualmente usando el producto?
  • Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experiencia

Jefe de proyecto

Un jefe de proyectos o project manager tiene las siguientes responsabilidades:

  • El proyecto: Objetivos de coste, calendario, funcionalidad y calidad.
    • La organización
    • Retorno de la inversión.
  • Flujo de información: proporcionarla de forma proactiva, si un supervisor se sorprende de algún dato es que no hemos informado correctamente.
  • El equipo: Proporcionar feedback y reconocimiento.
  • Sobre él mismo: Crecimiento personal.

Por otra parte, el jefe del proyecto se enfrenta constantemente a retos entre los que se pueden encontrar los siguientes:

  • Responsabilidad versus Ausencia de autoridad
    • Alto nivel de responsabilidad.
    • Trabajo con personas sobre las que no existe una autoridad directa.
  • Objetivos no realistas
    • Es uno de los problemas más habituales.
    • Refuerza la idea de analizar y planificar correctamente el alcance del proyecto.
  • Orientación funcional
    • Las personas tenderá a centrarse en su área de conocimiento funcional.
    • Es más importante su área funcional que el proyecto dada su temporalidad.
  • Conflicto fundamental sobre la incertidumbre
    • Toma de decisiones rápidas con poca información.
    • Estimaciones de rango (e.g. costes)
    • Intentar hacer entender las dificultades de las estimaciones a los superiores y a los miembros del equipo.

Con la finalidad de afrontar exitosamente las responsabilidades y retos que presenta la gestión de proyectos, un jefe de proyectos debe mejorar de forma constante las siguientes habilidades:

  • Gestión del proyecto: Herramientas para la planificación y monitorización.
  • Relaciones interpersonales
    • Capacidad de liderazgo, negociación y delegación.
    • Capacidad comunicativa oral y escrita
    • Resolución de conflictos.
    • Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching)
  • Conocimiento tecnológico
    • Conocimiento de la industria y de las áreas tecnológicas
    • Conocimiento del producto y/o procesos
    • Habilidades de diseño
  • Habilidades personales
    • Honestidad, integridad
    • Pensar globalmente
    • Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigüedad
    • Persuasivo y asertivo
    • Abierto y accesible
    • Decisivo
    • Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes del proyecto.
    • Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.

Definición del proyecto

La definición del proyecto se encuentra constituida por las siguientes fases:

  • Fase I. Entender el problema o la oportunidad.
  • Fase II. Identificar la solución más optima
  • Fase III. Desarrollo de la solución y elaboración de un plan
  • Fase IV. Lanzamiento del proyecto

Fase I. Entender el problema o la oportunidad.

Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. El trabajo se evaluará en función de si esta necesidad ha sido cubierta satisfactoriamente o no.

En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solución.

Una necesidad:

  • Describe el fin para el cliente
  • Especifica metas y objetivos
  • Deja abierta la pregunta de cómo hacerlo.
  • La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar a una justificación de negocio.

En cambio, una solución:

  • Describe los medios para el equipo
  • Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.
  • Especifica cómo hacerlo.
  • La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar al requerimiento del cliente.
  • Preguntar para identificar la necesidad real puede hacer sentir incomodo a terceros por desconfiar de su criterio.

En base a estas definiciones, esta fase debe tener como output la generación del documento de requerimientos del proyecto, el cual no ofrece una solución sino que únicamente describe una necesidad. Este documento debe contener los siguientes apartados:

  • Descripción del problema o oportunidad
  • Impacto o efecto del problema
  • Identificar quien o que se encuentra afectado por el problema
  • Impacto de ignorar el problema
  • Situación deseada
  • Beneficios asociados a conseguir la situación deseada
  • Alineación con la estrategia de la organización
  • Conflicto de compatibilidades con otras áreas de la organización
  • Incertidumbres
  • Suposiciones clave
  • Limitaciones de la solución
  • Consideraciones del entorno
  • Información histórica de soporte

A partir de la recopilación de toda esta información, se requiere valorar nuevamente si merece la pena resolver el problema y determinar si existe una solución potencial.

Fase II. Identificar la solución más óptima

Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se puede seguir el siguiente procedimiento:

  • Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo o stakeholders.
  • Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento de requerimientos del proyecto.
  • Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.

Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un análisis detallado para identificar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad a cubrir e implica un coste asumible.

Análisis financiero (Costes vs Beneficios):

Para validar la viabilidad financiera del proyecto es necesario identificar los flujos de entrada de dinero que este puede generar, por ejemplo beneficios obtenidos por la implementación del proyecto (incremento en ventas, reducción en costes, etc…) y los gastos que representa la puesta en marcha y gestión del proyecto.

Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes cash flows y calculando los 4 indicadores básicos, podemos identificar que proyecto nos aporta una mayor rentabilidad financiera.

Conviene estudiar al menos los siguiente indicadores:

  • Net Present Value (NPV). Determina cuanto dinero va a generar el proyecto teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
  • Internal Rate of Return (IRR). Determina la rentabilidad de la inversión.
  • Payback period. Determina cuando se recuperará la inversión (NPV = 0).
  • Cash hole. Determina la máxima inversión necesaria.

Análisis no financiero (Modelo de puntuación de factores ponderados – Decision matrix)

El análisis mediante el modelo de puntuación de factores ponderados (“Decision Matrix”) se inicia mediante la elaboración de un listado de atributos a valorar. Para cada uno de ellos se establece una ponderación y se asignan puntuaciones que denoten el nivel de cumplimiento de cada una de las soluciones candidatas:

Ventajas:

  • Permite el uso de diversos datos, incluidos los financieros.
  • Permite la implicación de gerencia y el análisis de sensibilidad.

Desventajas:

  • Proceso altamente subjetivo.
  • Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justificación de negocio.

Aparte de los análisis financieros o de matrices, la decisión final sobre que solución escoger se puede basar en el uso de otras herramientas:

  • Estudios de mercado
  • Pruebas piloto. Prueba en área limitada.
  • Prototyping. Construcción de una pequeña parte del proyecto para validar las correctas predicciones.
  • Simulación por ordenador.

En definitiva, los análisis efectuados no solo ayudaran a elegir una solución sino que también permitirán determinar si las soluciones son viables y si vale la pena continuar con el proyecto.

Próximo Post: las demás fases.

About justindeveloper

I am MCP (Microsoft Certified Professional). MCTS (Microsoft Certified Technology Specialist) and MCPD (Microsoft Certified Professional Developer), also I am SAP Business One Certified!! Desarrollando desde el IDE de Visual Studio NET 2003 hasta ahora con el Visual Studio NET 2010. Desde Microsoft SQL Server 2000 hasta ahora con el Microsoft SQL Server 2008 R2 y tambien con SharePoint, desde WSS 3.0 y MOSS 2007 y ahora familirizandome con el Sharepoint Foundation 2010 & Sharepoint Server 2010. The software development will follow being every time more wonderful!
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3 Responses to PMBOK, Project Management/Gestión de proyectos

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